您所在的位置是首页>营销管理 > 经营战略 > 正文

英博扩张启示录:啤酒公司生存之道是规模化

来源:证券市场周刊 2012-04-23 12:59:03
分享

[导读]同样在进行全球化的喜力集团(下称“喜力”),推行的是“1+N”的品牌战略,资源向顶级品牌倾斜,可效果并不算理想。因此,市场对两家公司给予了不同的估值,英博20倍的市盈率高于喜力

英博利用控股权和品牌组合管理等进行全球化扩张,规模经济带来的垄断利润使英博居于全球第一地位。

  同样在进行全球化的喜力集团(下称“喜力”),推行的是“1+N”的品牌战略,资源向顶级品牌倾斜,可效果并不算理想。因此,市场对两家公司给予了不同的估值,英博20倍的市盈率高于喜力的15倍估值。

  收购市场占有率高的品牌

  英博总部设在比利时的Leuven,全球化始于1991年,至今已逾20年。2000年IPO之后,英博快速向新兴市场和美洲市场扩张,虽然初期费用率大幅攀升,但随着行业集中度提高,提价能力提升,毛利率相应上升至50%以上。

  自2002年以来,英博的毛利率一直在50%-60%的区间波动,而营业利润率却从2002年的10.41%提升至2010年30%的行业领先水平,实现了从跨国巨头到全球霸主的目标。

  英博利润率的提升源自并购带来的垄断利润。英博先后于2004年和2008年并购了安贝夫和A-B公司,而销售、管理及行政费用正是自2003年开始下降的。同时,并购的好处之一便是直接减少竞争对手,通过销售渠道的整合,销售费用会显著下降。

  英博的品牌收购原则是收购当地市场占有率第一的品牌,并获得绝对控股权,市场进入原则是进入后市场地位第一,或短期内有望争第一。同样在进行规模化扩张,全球第三大啤酒公司喜力的终极梦想则是想让其顶级品牌喜力啤酒Heineken无处不在。

  喜力的收购除了追求规模经济以外,更多是为Heineken开拓销售渠道。若收购的品牌在本地占优势,则维持该品牌的市场地位,同时借助其渠道销售Heineken。若当地有其他强势品牌,则倾全力促进Heineken的销售。2010年喜力整合品牌的啤酒销量下滑3.1%,但Heineken品牌的销量则增加3.4%,正是这一策略的体现。

  但这种“1+N”战略并没有给喜力带来靓丽的业绩,其毛利率从2002年的40%已下滑至近年35%左右的水平,费用率虽有所下降,但远低于英博的降幅。

  地盘称霸

  规模化扩张主要拼资本实力,但扩张后能否产生规模效应需依靠公司整合能力,大型啤酒集团都会对旗下众多的收购品牌进行品牌组合整理,其中英博的品牌组合管理模式颇为成功。

  英博的目标是当武林盟主,它把旗下品牌分为世界级品牌、国际级品牌和本地品牌三类,进行品牌组合管理,不同的品牌有自己的目标群体、势力范围和营销策略,但总的目标都是在各自的地盘称霸。

  英博崇尚“永远争第一”,对每一个收购的品牌和进入的市场都进行本地化深耕,以很多的区域市场第一来巩固自己行业老大的地位。从英博2010年的销售数据来看,在主要啤酒消费市场英博都保持第一或第二的位置,只在中国市场排第四,但在其进入的8个省份中,有5个第一和1个第二。

  由于规模扩张远远落后于英博和南非米勒,同时又不太重视旗下整合品牌的发展,喜力啤酒往往在竞争激烈的市场陷入孤军奋战的境地,如北美市场,喜力就面临英博旗下顶级品牌Stella Artois和全球畅销品牌Beck's的夹击。此外,单一的顶级品牌也不能适应全球市场多样化的啤酒消费偏好。

  从股价走势来看,2008年之前,英博EPS保持增长,股价随之上升,受2008年金融危机的影响,股价和EPS出现巨大波动。但是,2008年与百威合并以后,规模效应再次发挥作用,股价上涨,英博估值重新回升至20倍附近。

  喜力近10年来股价维持大区间震荡的格局,EPS10年增长74%,2008年降至低点,近年迅速回升,但已不再受市场追捧,PE近两年维持15倍左右,低于英博。因此,在2011年的年报中,喜力管理层更着重强调了品牌组合要实现最优化,标志着公司战略将开始调整,但前景仍需观察。

百度加速乐